Οι περισσότεροι διαχειριστές εργοστασίων δεν μπορούν να απαντήσουν σε μια απλή ερώτηση: τι κοστίζει πραγματικά μια εκδήλωση καθαρισμού σιλό;
Ξέρουν τι λέει το τιμολόγιο του εργολάβου. Γνωρίζουν κατά προσέγγιση πόση παραγωγή χάθηκε. Αλλά όταν ζητήθηκε ένας αριθμός που περιλαμβάνει εργασία, προετοιμασία ασφάλειας, ενοικίαση εξοπλισμού, χαμένη απόδοση, διακοπή χρονοδιαγράμματος και επισκευές παρακολούθησης, τα περισσότερα προσφέρουν μια εικασία. Και οι εικασίες δεν αποτελούν βάση για αποφάσεις ορθής διαχείρισης.
Αυτό το άρθρο παρέχει μια μέθοδο. Αναλύει το κόστος μιας εκδήλωσης καθαρισμού σιλό σε μετρήσιμα στοιχεία. Προσφέρει τύπους που μπορεί να εφαρμόσει οποιοσδήποτε μηχανικός εργοστασίου με δεδομένα που είναι ήδη διαθέσιμα στις περισσότερες εγκαταστάσεις. Και δείχνει πώς να χρησιμοποιήσετε αυτούς τους αριθμούς για να αποφασίσετε εάν ο προληπτικός εξοπλισμός ή μια διαφορετική μέθοδος καθαρισμού αποδίδει.
Καμία θεωρία. Χωρίς μάρκετινγκ. Απλώς μια λειτουργική μέθοδος για τον υπολογισμό του τι πραγματικά ξοδεύετε.
Κεφάλαιο Πρώτο: Ανάλυση του Τιμολογίου Αναδόχου
Το τιμολόγιο του εργολάβου είναι το σημείο όπου σταματούν οι περισσότερες αναλύσεις κόστους. Αλλά το ίδιο το τιμολόγιο περιέχει πολλά στοιχεία γραμμής που αξίζει να εξεταστούν ξεχωριστά.
Η κινητοποίηση και η αποστράτευση είναι το πρώτο στοιχείο γραμμής. Οι ανάδοχοι χρεώνουν για τη μεταφορά του εξοπλισμού και του πληρώματος στην τοποθεσία σας και την αφαίρεσή τους στη συνέχεια. Αυτό το τέλος καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό ανεξάρτητα από το πόσο καθαρισμός εκτελείται πραγματικά. Για μια μικρή εργασία καθαρισμού, η κινητοποίηση μπορεί να είναι ένα μεγάλο ποσοστό του συνολικού τιμολογίου. Για μεγάλη δουλειά απλώνεται.
Η ωριαία τιμή εργασίας είναι το δεύτερο στοιχείο γραμμής. Αυτός ο συντελεστής περιλαμβάνει τον μισθό του εργαζομένου, τις παροχές του, τα γενικά έξοδα του εργολάβου και το κέρδος. Σε μεγάλες βιομηχανικές περιοχές, το ποσοστό για εργασία εισόδου σε περιορισμένο χώρο έχει αυξηθεί με ετήσιο ρυθμό σημαντικά υψηλότερο από τον γενικό πληθωρισμό τα τελευταία πέντε χρόνια. Ο βασικός μοχλός δεν είναι μόνο η πίεση των μισθών, αλλά η συρρικνούμενη δεξαμενή ειδικευμένων εργαζομένων που είναι πρόθυμοι να εκτελέσουν αυτή τη δουλειά.
Οι χρεώσεις εξοπλισμού είναι το τρίτο στοιχείο γραμμής. Οι ανάδοχοι μπορούν να χρεώνουν χωριστά για φορτηγά κενού, φορτωτές, γεννήτριες, φωτισμό, ανεμιστήρες εξαερισμού, οθόνες αερίου και συστήματα επικοινωνίας. Ορισμένοι εργολάβοι συνδυάζουν εξοπλισμό στην ωριαία τιμή. Άλλοι αναλυτικά. Είτε έτσι είτε αλλιώς, ο εξοπλισμός συνήθως αντιπροσωπεύει ένα μέρος του συνολικού τιμολογίου.
Οι χρεώσεις ασφάλειας και συμμόρφωσης είναι το τέταρτο στοιχείο γραμμής. Αυτά περιλαμβάνουν παρακολούθηση αερίου, αναμονή διάσωσης, ιατρική αξιολόγηση των εργαζομένων εισόδου και τεκμηρίωση. Σε ορισμένες δικαιοδοσίες, αυτές οι χρεώσεις επιβάλλονται από κανονισμούς και δεν μπορούν να παραληφθούν ανεξάρτητα από το πόσο απλή φαίνεται η εργασία.
Ο χειρισμός και η διάθεση απορριμμάτων είναι η πέμπτη γραμμή. Το υλικό που αφαιρέθηκε από το σιλό πρέπει να πάει κάπου. Εάν το υλικό μπορεί να επιστραφεί στη γραμμή παραγωγής, το κόστος απόρριψης είναι ελάχιστο. Εάν το υλικό έχει σκληρυνθεί, μολυνθεί ή υποβαθμιστεί, η απόρριψη μπορεί να απαιτήσει ειδικό χειρισμό και να προκαλέσει σημαντικά έξοδα.
Για μια τυπική εκδήλωση σιλό μεσαίου μεγέθους, μόνο το τιμολόγιο του εργολάβου κυμαίνεται από αρκετές χιλιάδες έως αρκετές δεκάδες χιλιάδες δολάρια. Αλλά αυτή είναι μόνο η αρχή της ανάλυσης κόστους.
Κεφάλαιο δεύτερο: Μέτρηση της απώλειας παραγωγής
Η απώλεια παραγωγής κατά τη διάρκεια μιας εκδήλωσης καθαρισμού σιλό είναι συχνά η μεγαλύτερη μεμονωμένη συνιστώσα κόστους, ωστόσο σπάνια υπολογίζεται με οποιαδήποτε ακρίβεια.
Ο υπολογισμός απαιτεί τρεις αριθμούς. Το πρώτο είναι η διάρκεια της διακοπής παραγωγής που μετράται σε ώρες. Το δεύτερο είναι ο κανονικός ρυθμός παραγωγής της εγκατάστασης μετρημένος σε τόνους ανά ώρα ή μονάδες ανά ώρα. Το τρίτο είναι το περιθώριο συνεισφοράς ανά τόνο ή ανά μονάδα, που σημαίνει τιμή πώλησης μείον μεταβλητό κόστος.
Η φόρμουλα είναι απλή. Η απώλεια παραγωγής ισούται με ώρες διακοπής επί το ποσοστό παραγωγής επί το περιθώριο συνεισφοράς.
Η πρόκληση δεν είναι η φόρμουλα αλλά οι εισροές. Οι ώρες διακοπής συχνά υποτιμώνται επειδή οι εγκαταστάσεις μετρούν μόνο τις ώρες κατά τις οποίες η παραγωγή σταμάτησε εντελώς. Η λειτουργία μερικού ρυθμού, όπου οι κατάντη διεργασίες εκτελούνται με μειωμένη ταχύτητα επειδή η εκφόρτιση του σιλό είναι περιορισμένη, δημιουργεί επίσης απώλειες. Εάν ένα σιλό μπορεί να παρέχει μόνο το ήμισυ της κανονικής ροής του, η πραγματική απώλεια είναι το ήμισυ του περιθωρίου συνεισφοράς για αυτές τις ώρες.
Ο ρυθμός παραγωγής είναι συνήθως γνωστός από τα κανονικά δεδομένα λειτουργίας. Το περιθώριο συνεισφοράς απαιτεί λογιστικά στοιχεία, αλλά είναι διαθέσιμο στις περισσότερες εγκαταστάσεις. Για κλάδους με ασταθείς τιμές, η χρήση ενός μέσου όρου τους τελευταίους δώδεκα μήνες παρέχει μια λογική εκτίμηση.
Ένα παράδειγμα το κάνει συγκεκριμένο. Ένα εργοστάσιο τσιμέντου λειτουργεί με διακόσιους τόνους την ώρα με περιθώριο εισφοράς δέκα δολαρίων ανά τόνο. Μια εκδήλωση καθαρισμού σιλό σταματά την παραγωγή για δώδεκα ώρες. Η απώλεια παραγωγής είναι δώδεκα φορές διακόσια επί δέκα, ή είκοσι τέσσερις χιλιάδες δολάρια.
Εάν το ίδιο εργοστάσιο είχε μερική ροή με πενήντα τοις εκατό του κανονικού ρυθμού για οκτώ ώρες πριν από την πλήρη διακοπή, η πρόσθετη απώλεια θα ήταν οκτώ φορές εκατό επί δέκα, ή οκτώ χιλιάδες δολάρια. Η συνολική απώλεια παραγωγής για την εκδήλωση θα ήταν τριάντα δύο χιλιάδες δολάρια.
Σημειώστε ότι αυτός ο υπολογισμός δεν περιλαμβάνει την αξία του ίδιου του υλικού. Αυτό λογίζεται χωριστά στο περιθώριο εισφοράς. Η διπλή καταμέτρηση είναι ένα συνηθισμένο σφάλμα στις εκτιμήσεις της απώλειας παραγωγής.
Κεφάλαιο τρίτο: Καταγραφή του κόστους διακοπής χρονοδιαγράμματος
Η διακοπή χρονοδιαγράμματος είναι το στοιχείο κόστους που οι περισσότερες εγκαταστάσεις χάνουν εντελώς. Προκύπτει όταν μια μη προγραμματισμένη εκδήλωση καθαρισμού σιλό αναγκάζει την αναβολή άλλων εργασιών συντήρησης.
Ο μηχανισμός είναι απλός. Κάθε μονάδα έχει περιορισμένο αριθμό παραθύρων συντήρησης. Οι προγραμματισμένες διακοπές προγραμματίζονται μήνες νωρίτερα. Όταν ένα απρογραμμάτιστο συμβάν καταναλώνει μέρος ενός προγραμματισμένου παραθύρου διακοπής λειτουργίας, η εργασία που είχε προγραμματιστεί για αυτό το παράθυρο πρέπει να αναβληθεί. Η αναβολή εργασιών μπορεί να οδηγήσει σε μεταγενέστερες αποτυχίες.
Ο υπολογισμός του κόστους διακοπής χρονοδιαγράμματος απαιτεί παρακολούθηση του τι αναβλήθηκε και τι συνέβη ως αποτέλεσμα. Εάν μια επιθεώρηση στροβίλου αναβλήθηκε και ο στρόβιλος αργότερα απέτυχε, το πλήρες κόστος αυτής της βλάβης αποδίδεται στη διακοπή του προγράμματος. Εάν η προληπτική συντήρηση αναβλήθηκε και δεν παρουσιάστηκε βλάβη, το κόστος μπορεί να είναι μηδενικό. Η αβεβαιότητα καθιστά δύσκολο να ποσοτικοποιηθεί αυτό το στοιχείο, αλλά η αγνόησή του υποτιμά εντελώς το πραγματικό κόστος.
Μια πρακτική προσέγγιση είναι η εφαρμογή μιας συντηρητικής εκτίμησης με βάση τα δεδομένα του κλάδου. Για εγκαταστάσεις με αυστηρά χρονοδιαγράμματα συντήρησης, η διακοπή χρονοδιαγράμματος συνήθως προσθέτει μεταξύ δέκα και τριάντα τοις εκατό στο άμεσο κόστος ενός μη προγραμματισμένου συμβάντος. Για εγκαταστάσεις με χαλαρά χρονοδιαγράμματα, η προσθήκη μπορεί να είναι αμελητέα.
Ο καλύτερος τρόπος για να μειώσετε την αβεβαιότητα είναι να βελτιώσετε τον προγραμματισμό. Οι εγκαταστάσεις που διατηρούν ένα buffer στα χρονοδιαγράμματα διακοπών τους, δεσμεύοντας λίγο χρόνο για απρογραμμάτιστη εργασία, αντιμετωπίζουν χαμηλότερο κόστος διακοπής του προγράμματος. Αυτό το buffer έχει το δικό του κόστος, αλλά αυτό το κόστος κατανέμεται σε όλα τα συμβάντα αντί να χρεώνεται πλήρως σε καθένα.
Κεφάλαιο τέταρτο: Λογιστική για τη Διοίκηση Προσοχή
Η προσοχή της διοίκησης είναι η συνιστώσα κόστους που σχεδόν καμία εγκατάσταση δεν ποσοτικοποιεί. Ωστόσο, ο χρόνος που αφιερώνουν οι διαχειριστές εγκαταστάσεων, οι επόπτες συντήρησης και οι μηχανικοί σε μια μη προγραμματισμένη εκδήλωση καθαρισμού σιλό είναι χρόνος που δεν ξοδεύεται σε έργα βελτίωσης, εκπαίδευση χειριστή ή βελτιστοποίηση διαδικασιών.
Ο υπολογισμός απαιτεί παρακολούθηση ωρών που δαπανήθηκαν από κάθε ρόλο διαχείρισης στο συμβάν και πολλαπλασιασμό με ένα ωριαίο ποσοστό κόστους. Το ωριαίο κόστος για τη διοίκηση θα πρέπει να περιλαμβάνει μισθό, παροχές και μια κατανομή για γενικά έξοδα.
Ένα παράδειγμα. Ένας διευθυντής εργοστασίου που κερδίζει εκατόν πενήντα χιλιάδες δολάρια ετησίως εργάζεται δύο χιλιάδες ώρες ετησίως, δίνοντας ωριαία τιμή εβδομήντα πέντε δολαρίων. Εάν αυτός ο διευθυντής αφιερώσει δέκα ώρες σε μια εκδήλωση καθαρισμού σιλό, το κόστος είναι επτακόσια πενήντα δολάρια. Ένας επόπτης συντήρησης με εκατό χιλιάδες δολάρια το χρόνο προσθέτει άλλα πενήντα δολάρια την ώρα. Εάν ο επόπτης ξοδέψει είκοσι ώρες, αυτό είναι χίλια δολάρια. Ένας μηχανικός με ογδόντα χιλιάδες δολάρια το χρόνο προσθέτει σαράντα δολάρια την ώρα. Με δεκαπέντε ώρες, δηλαδή εξακόσια δολάρια. Το συνολικό κόστος διαχείρισης της προσοχής για την εκδήλωση είναι δύο χιλιάδες τριακόσια πενήντα δολάρια.
Τα μεμονωμένα γεγονότα σπάνια δημιουργούν μεγάλο κόστος προσοχής από τη διοίκηση. Αλλά οι εγκαταστάσεις που αντιμετωπίζουν συχνά συμβάντα συγκεντρώνουν σημαντικό χρόνο διαχείρισης. Πάνω από ένα χρόνο με δέκα εκδηλώσεις, το κόστος διαχείρισης μόνο της προσοχής φτάνει τα είκοσι τρεις χιλιάδες πεντακόσια δολάρια.
Το πιο σημαντικό αποτέλεσμα είναι το κόστος ευκαιρίας. Ο χρόνος διαχείρισης που δαπανάται σε επαναλαμβανόμενες κρίσεις είναι ο χρόνος διαχείρισης που δεν είναι διαθέσιμος για τη βελτίωση της αξιοπιστίας. Οι εγκαταστάσεις που μειώνουν τη συχνότητα συμβάντων απελευθερώνουν ικανότητα διαχείρισης για εργασίες που αποτρέπουν μελλοντικά συμβάντα.
Κεφάλαιο πέμπτο: Ο πλήρης τύπος κόστους εκδήλωσης
Συνδυάζοντας όλα τα εξαρτήματα, το συνολικό κόστος μιας εκδήλωσης καθαρισμού σιλό μπορεί να εκφραστεί ως εξής.
Το συνολικό κόστος ισούται με το τιμολόγιο του εργολάβου συν την απώλεια παραγωγής συν τη διακοπή του χρονοδιαγράμματος συν την προσοχή της διαχείρισης συν τη φθορά του εξοπλισμού.
Το τιμολόγιο του εργολάβου διατίθεται απευθείας από τις παραγγελίες αγοράς. Η απώλεια παραγωγής υπολογίζεται ως ώρες διακοπής επί το ρυθμό παραγωγής επί το περιθώριο συνεισφοράς, συμπεριλαμβανομένων των περιόδων μερικής ροής. Η διακοπή του χρονοδιαγράμματος εκτιμάται ως ποσοστό του άμεσου κόστους με βάση τους ειδικούς παράγοντες της εγκατάστασης. Η προσοχή της διαχείρισης υπολογίζεται ως ώρες που παρακολουθούνται με βάση τα ποσοστά ωριαίου κόστους χρόνους ρόλου. Η ζημιά στον εξοπλισμό περιλαμβάνει τυχόν βαλβίδες, ρευστοποιητές, αισθητήρες στάθμης ή άλλα εξαρτήματα που απέτυχαν λόγω της συσσώρευσης που προκάλεσε το συμβάν.
Για τις περισσότερες εγκαταστάσεις, η απώλεια παραγωγής είναι η μεγαλύτερη συνιστώσα, η οποία συχνά υπερβαίνει το τιμολόγιο του εργολάβου κατά δύο ή τρεις φορές. Η προσοχή της διοίκησης και η διακοπή του χρονοδιαγράμματος προσθέτουν μικρότερα αλλά μη αμελητέα ποσά. Οι ζημιές στον εξοπλισμό ποικίλλουν ευρέως ανάλογα με τη σοβαρότητα της συσσώρευσης και την ευπάθεια των κατάντη εξαρτημάτων.
Μια λογική εκτίμηση για ένα τυπικό συμβάν μέσης σοβαρότητας σε μια βιομηχανία συνεχούς επεξεργασίας είναι ότι το συνολικό κόστος ισούται με τρεις έως πέντε φορές το τιμολόγιο του εργολάβου. Επομένως, ένα τιμολόγιο εργολάβου είκοσι χιλιάδων δολαρίων συνεπάγεται συνολικό κόστος μεταξύ εξήντα και εκατό χιλιάδων δολαρίων.
Κεφάλαιο έκτο: Χρήση δεδομένων κόστους για τη λήψη επενδυτικών αποφάσεων
Μόλις μια εγκατάσταση έχει αξιόπιστα δεδομένα κόστους για εκδηλώσεις καθαρισμού σιλό, αυτά τα δεδομένα μπορούν να οδηγήσουν σε επενδυτικές αποφάσεις. Η λογική είναι απλή. Εάν ένα προληπτικό μέτρο μειώνει τη συχνότητα ή τη σοβαρότητα των γεγονότων, η αξία του ισούται με το κόστος των συμβάντων που αποτρέπει.
Σκεφτείτε ένα ρομπότ επιθεώρησης που κοστίζει είκοσι χιλιάδες δολάρια. Εάν αυτό το ρομπότ επιτρέπει στην εγκατάσταση να αποτρέψει ένα γεγονός ετησίως με συνολικό κόστος ογδόντα χιλιάδων δολαρίων, η περίοδος απόσβεσης είναι τρεις μήνες. Ακόμα κι αν το ρομπότ αποτρέπει μόνο ένα συμβάν κάθε δύο χρόνια, η περίοδος απόσβεσης εξακολουθεί να είναι μόνο έξι μήνες.
Εξετάστε τον εξοπλισμό απομακρυσμένης κατεδάφισης που κοστίζει εκατόν πενήντα χιλιάδες δολάρια. Εάν αυτός ο εξοπλισμός μειώνει το κόστος κάθε εκδήλωσης από ογδόντα χιλιάδες δολάρια σε είκοσι χιλιάδες δολάρια εξαλείφοντας τις αμοιβές του εργολάβου και μειώνοντας τη διάρκεια απώλειας παραγωγής και εάν η εγκατάσταση αντιμετωπίζει τρία γεγονότα ετησίως, η ετήσια εξοικονόμηση είναι εκατόν ογδόντα χιλιάδες δολάρια. Η περίοδος αποπληρωμής είναι δέκα μήνες.
Σκεφτείτε την τροποποίηση του σχεδιασμού του σιλό που κοστίζει τριακόσιες χιλιάδες δολάρια. Εάν αυτή η τροποποίηση μειώνει τη συχνότητα συμβάντων από τρία το χρόνο σε ένα ετησίως και κάθε συμβάν κοστίζει ογδόντα χιλιάδες δολάρια, η ετήσια εξοικονόμηση είναι εκατόν εξήντα χιλιάδες δολάρια. Η περίοδος απόσβεσης είναι περίπου είκοσι τρεις μήνες.
Αυτοί οι υπολογισμοί είναι απλοί. Αυτό που εμποδίζει την κατασκευή τους στις περισσότερες εγκαταστάσεις δεν είναι η τεχνική δυσκολία αλλά η έλλειψη δεδομένων. Χωρίς αξιόπιστο κόστος ανά γεγονός, δεν είναι δυνατή καμία ορθολογική επενδυτική απόφαση.
Κεφάλαιο έβδομο: Ένα απλό πρότυπο για την παρακολούθηση του κόστους εκδήλωσης
Οι εγκαταστάσεις που θέλουν να βελτιώσουν τα δεδομένα κόστους μπορούν να εφαρμόσουν ένα απλό πρότυπο παρακολούθησης. Το πρότυπο πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα πεδία.
Ημερομηνία εκδήλωσης και αναγνώριση σιλό. Αιτία ενεργοποίησης, που σημαίνει αυτό που έδειξε ότι χρειαζόταν καθαρισμός, όπως απουσία ροής, μειωμένος ρυθμός ή προγραμματισμένη επιθεώρηση. Σύνολο τιμολογίου αναδόχου με ανάλυση στοιχείων γραμμής. Ώρες διακοπής παραγωγής σε πλήρη στάση. Ώρες μείωσης παραγωγής με μερικό ρυθμό. Μερικό ποσοστό ποσοστού κανονικής ροής. Φυτό κανονικό ρυθμό παραγωγής σε τόνους ανά ώρα. Περιθώριο συνεισφοράς ανά τόνο. Εκτιμώμενες ώρες διαχείρισης για διευθυντή εργοστασίου, επόπτη συντήρησης, μηχανικούς και τεχνικούς. Οποιοσδήποτε εξοπλισμός έχει υποστεί ζημιά κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης ή ως άμεσο αποτέλεσμα της συσσώρευσης. Προγραμματίστε σημειώσεις διακοπής που υποδεικνύουν ποιες εργασίες αναβλήθηκαν.
Μια φόρμα μίας σελίδας με αυτά τα πεδία μπορεί να συμπληρωθεί σε δεκαπέντε λεπτά μετά από κάθε συμβάν. Κατά τη διάρκεια ενός έτους, τα συσσωρευμένα δεδομένα παρέχουν μια σαφή εικόνα του πραγματικού κόστους.
Το πιο χρήσιμο αποτέλεσμα δεν είναι το μέσο κόστος ανά συμβάν αλλά η διανομή. Μια εγκατάσταση μπορεί να έχει πολλές εκδηλώσεις χαμηλού κόστους και μερικές εκδηλώσεις πολύ υψηλού κόστους. Τα γεγονότα υψηλού κόστους, τα οποία μπορεί να συμβαίνουν μόνο μία φορά το χρόνο, συχνά οδηγούν στην οικονομία της προληπτικής επένδυσης. Η αποτροπή γεγονότων εκατό χιλιάδων δολαρίων δικαιολογεί πολύ περισσότερες δαπάνες από την αποτροπή γεγονότων δέκα χιλιάδων δολαρίων.
Κεφάλαιο όγδοο: Συνήθη σφάλματα στην εκτίμηση κόστους
Πολλά σφάλματα επαναλαμβάνονται όταν οι εγκαταστάσεις προσπαθούν να υπολογίσουν το κόστος εκδήλωσης καθαρισμού σιλό. Η αποφυγή αυτών των σφαλμάτων βελτιώνει την ποιότητα της απόφασης.
Το πρώτο λάθος είναι η χρήση της τιμής πώλησης αντί του περιθωρίου συνεισφοράς στην απώλεια παραγωγής αξίας. Η τιμή πώλησης περιλαμβάνει μεταβλητό κόστος όπως πρώτες ύλες και ενέργεια που δεν πραγματοποιούνται όταν σταματά η παραγωγή. Η χρήση της τιμής πώλησης υπερεκτιμά τις απώλειες και μεροληπτεί τις αποφάσεις για περιττές επενδύσεις.
Το δεύτερο σφάλμα είναι η παράβλεψη των περιόδων μερικής ροής. Η παραγωγή μπορεί να συνεχιστεί κατά τη διάρκεια εκδήλωσης καθαρισμού σιλό αλλά με μειωμένο ρυθμό. Η απώλεια από το μειωμένο επιτόκιο είναι πραγματική και πρέπει να συμπεριληφθεί.
Το τρίτο σφάλμα είναι η διπλή καταμέτρηση της αξίας υλικού. Εάν το περιθώριο συνεισφοράς περιλαμβάνει ήδη την αξία του υλικού, μην προσθέτετε ξεχωριστά το κόστος υλικού.
Το τέταρτο σφάλμα είναι η αντιμετώπιση της προσοχής της διοίκησης ως ελεύθερη. Δεν είναι δωρεάν. Είναι ένας πόρος που θα μπορούσε να αναπτυχθεί αλλού.
Το πέμπτο σφάλμα είναι η παράβλεψη του κόστους της επόμενης εκδήλωσης. Μια προληπτική επένδυση που εξαλείφει μελλοντικά γεγονότα θα πρέπει να αξιολογείται με βάση το κόστος αυτών των γεγονότων, όχι μόνο με το κόστος του πιο πρόσφατου γεγονότος. Εάν τα γεγονότα γίνονται πιο συχνά ή πιο σοβαρά, η χρήση του ιστορικού μέσου όρου υποτιμά το μελλοντικό όφελος.
Σύναψη
Το πραγματικό κόστος μιας εκδήλωσης καθαρισμού σιλό είναι γνωστό. Τα τιμολόγια των εργολάβων είναι μόνο η αρχή. Η απώλεια παραγωγής, η διακοπή του χρονοδιαγράμματος, η προσοχή της διαχείρισης και οι ζημιές στον εξοπλισμό προστίθενται σημαντικά στο σύνολο.
Οι εγκαταστάσεις που παρακολουθούν αυτό το κόστος αποκτούν συστηματικά δύο πλεονεκτήματα. Πρώτον, μπορούν να λάβουν ορθολογικές επενδυτικές αποφάσεις σχετικά με τον προληπτικό εξοπλισμό, τα προγράμματα επιθεώρησης και τις τροποποιήσεις σχεδιασμού. Δεύτερον, μπορούν να αξιολογήσουν την απόδοσή τους σε σύγκριση με παρόμοιες εγκαταστάσεις και να εντοπίσουν ευκαιρίες για βελτίωση.
Η μέθοδος που περιγράφεται σε αυτό το άρθρο δεν απαιτεί ειδικό λογισμικό ή συμβουλευτική υποστήριξη. Οποιοσδήποτε μηχανικός εγκαταστάσεων με πρόσβαση σε δεδομένα παραγωγής, λογιστικές πληροφορίες και υπολογιστικό φύλλο μπορεί να το εφαρμόσει. Η μόνη προϋπόθεση είναι η πειθαρχία στη συλλογή δεδομένων μετά από κάθε εκδήλωση και η προθυμία να πιστέψουμε αυτό που δείχνουν οι αριθμοί.
Για τους διαχειριστές εγκαταστάσεων που δεν έχουν υπολογίσει ποτέ το πλήρες κόστος μιας εκδήλωσης καθαρισμού σιλό, ο πρώτος υπολογισμός είναι συχνά έκπληξη. Ο αριθμός είναι μεγαλύτερος από τον αναμενόμενο. Αυτή η έκπληξη είναι η αρχή για καλύτερη διαχείριση.
